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目前，我国多数信息化建设项目都是以招投标的方式运作的，业主一般都会委托招标公司进行公开招标或议标，然后根据评标结果来确定信息系统的建设商或承包商。对于业主来说，通过严格的筛选和评定，可以选出有实力并能提供良好性价比的技术方案以及优质服务的厂商。但对于厂商而言，如何在限定的时间内调动各方资源，按时完成高质量的标书，完成投标，的确是一个不小的挑战。 一、投标项目管理的内容 对于系统集成项目而言，一般没有一个统一的标准，多是针对不同客户需要确定不同的方案，常常涉及到多种软件（含自有软件和第三方软件）和多种硬件（含主机和网络）的综合集成，因此，投标方不仅组织调度好公司内部资源，而且要熟悉和了解业主的需求，并与第三方产品厂商或合作伙伴形成良好的合作同盟。因此，投标管理不仅仅是单纯投标方案的组织，也包括与业主的交流与沟通，与第三方合作厂商的谈判与合作等内容。 1、与业主的交流及前期的合作 与业主的交流是投标的前提条件。如果投标方长期致力于某一行业的信息化建设，以前做过业主的同类项目或与业主交流十分充分，熟悉行业业务和客户关系，能够“比客户更了解客户”，就会在投标方案的准备上有的放矢，针对招标书的内容以及业主的真正需求，及时完成高水平的方案。相反，如果投标方从未在业主所在的领域进行过信息化建设项目或与业主没有进行充分沟通，那样投标方只会更多地从自身的角度而不是从业主的角度去组织方案，经常会与业主的需求产生较大的偏离而导致投标失败。 与业主的交流与前期合作也直接关系到业主对投标方的信任。一般情况下，业主是不会将项目交给一个自己从未听说过或了解很少的公司去做的，因为这意味着巨大的风险。相反，如果投标方与业主在前期有过满意的合作，在投标方实力和技术允可的前提下，在新的招标建设项目方面，业主常常会选择与招标方延续前期的合作关系。这将使投标方在投标竞争中占据绝对优势性的地位，特别是在那些与前期合作项目密切相关的新的招标项目中。 2、与第三方产品厂商或合作伙伴的合作 第三方产品厂商或合作伙伴对于投标方投标的支持是至关重要的。在一些大型或较为复杂的项目投标娄中，因为投标资格要求和系统技术复杂度等因素，仅靠投标方的资质或技术实力无法满足招标文件的要求，在这种情况下，投标方往往会寻找并与其他具有互补性的合作伙伴进行联合投标，这样就可以较好地满足业主的要求，增加投标方成功的几率。 对于系统集成项目而言，90％以上的投标都离不开第三方厂商的支持。特别是在一些单纯的硬件或网络集成项目中，第三方厂商对于投标方的支持将在投标竞争中占据主导地位。因此投标方能够得到哪家厂商的支持，支持的力度有多大，将直接影响到投标的成败。而这又往往取决于投标方的投标资格、自身实力、行业关系以及与第三方厂商以前的合作经历等因素。 3、投标方案的准备 投标方案的好坏是评标的直接依据。因此要想顺利中标，就必须拿出高水平的方案。投标方案多以投标方为主，联合第三方厂商或其他合作伙伴共同完成。一般包括三部分：商务部分（含投标报价）、技术部分、工程实施及售后服务部分。对于一些较大规模的集成项目，投标方经常将投标报价从商务部分中分出来，专门做一部分。 对于商务部分，主要包括公司资质情况，投标银行保函，授权书，以及同类项目的工程经历等内容，投标方可以做成标准材料，在每次投标时根据当时投标项目的不同特点进行局部修改或调整即可。对于技术部分、工程实施部分以及投标报价部分，每次投标之间差别较大，需要具体问题具体对待。这也是投标方在组织投标时花费人力、时间最多的工作。 二、投标项目管理的过程 系统集成项目的投标管理对外涉及业主和第三方合作厂商，对内涉及公司不同部门的人员的调度，而且投标限定时间要求比较紧，投标方案撰写以及客户联系等工作错综复杂，多变化，根据上述特点，一些投标方开始尝试将项目管理的理论和方法引入到投标管理中来，将每次投标活动都作为一个独立的项目，从项目组织建设，项目计划与控制，项目总结与考核全过程进行管理，取得了良好的效果。 1、投标项目组 根据系统集成投标项目要求，成立投标项目组，可以打破公司内部参与投标人员（如销售人员，技术人员，商务人员以及渠道人员等）的交叉领导，与外部资源（第三方厂商或合作伙伴）形成紧密的合作，在既定的时间内，统一目标，落实人员分工与责任，从而保证投标工作的顺利开展。 投标项目组一般实行项目经理负责制，下设客户交流组，技术方案组，商务组等三个分组。在投标期间，所有分组参与投标人员应由项目经理统一管理和调度。 2、投标项目计划与控制 由于投标工作交错复杂，如果不制定合理的投标计划将很难保证各项工作的按时完成。那种认为投标时间本来要求就紧，再花时间制定计划是一种很大的浪费或毫无必要的观点是十分危险的。在一些较大规模系统集成项目的投标中表现得尤为突出。 投标项目计划一般包括各项工作的时间进度计划，资源分配计划，费用计划和应急措施。制定计划要充分考虑投标限定的时间要求和目前可占有的资源情况，设定里程碑，找出项目的关键路径，并提出保证关键路径上各项工作顺利开展的应急方案，在此基础上，其他能并行处理的工作要做到并行处理，越早完成越好。 投标项目的控制一般是按里程碑来进行的。里程碑跨度应根据投标时间的长短，一般设在3－10天为宜。项目经理要按时严格检查里程碑的完成情况，包括某一里程碑工作完成数量和质量，费用情况，人员情况等，及时发现存在的问题，对于未能按时完成里程碑的工作要迅速拿出补救措施。 递交投标方案后，投标工作并没有结束。投标方一般情况下还需要根据招标公司的要求对于标书进行答疑或讲解。投标方参与较多的招标项目会进行初2－3轮的筛选，招标公司在众多的投标方中先初步选定2－5家入围的厂商，与其再进行具体的商务及技术方案的交流后，才确定最后的中标方。 3、项目总结与考核 表面上看，不论是投标失败，还是经过艰苦的商务谈判与业主最终签订合同，投标工作都好象暂时告一段落。实际上，从项目运作的周期看，项目并没有结束，还需要对项目进行总结，评价和考核。 项目总结十分重要。由于每次投标工作都会有许多新的特点，而且每次投标工作参与的人都会有所不同，通过认真的总结分析，可以找出各个投标项目之间的成功与失败的共性和特性，并在已经和将来参与投标工作的人员之间进行共享，可以有效地避免同样的错误一犯再犯，使投标工作每次都能有一个较高的起点。 项目的考核和奖惩是投标项目管理的最后一个环节。一些投标方只重视前期的投标工作，而忽视后期的考核与奖惩。有的只在投标成功后才进行考核。实际上，项目考核并不简单地是关于发多少奖金或给多大批评的问题，而是在于不论项目中标与否，都要对投标项目组的每个人及每项工作有一个客观的评价和认可。 但在多数情况下，项目考核是面向最终结果的。一般由公司对于项目及项目经理进行一级考核，由项目经理对投标项目组成员进行二级考核。如果项目中标，一级考核的分数会较高，二级考核的分数相应也会较高。反之，如果项目投标失败，一级和二级考核的分数都不会很高。 三、投标项目管理的几个关键点 影响投标项目成败的关键因素很多，在这里主要谈两点： 1、重视投标前分析 面对众多的系统集成招标项目，进行投标前的认真分析是十分必要的。因为这样可以确定投哪些标，不投哪些标，哪些标要重点投，哪些标重在参与，从而将有限的资源和精力放在把握性较大的那些投标项目上。那种不加任何分析，有招标文件就买，有招标项目就投的做法是不可取的。 投标前分析主要包括以下几个方面，如公司现有的客户关系如何，第三方厂商的支持力度如何，公司的技术实力和资质如何，现有的竞争对手情况如何等等，上述哪些方面公司处于明显的优势，哪些方面处于明显的劣势，劣势是否可以弥补。这样就很容易界定公司在投标项目中的处境，以采取相应对策。 2、加强投标价格管理 在系统集成项目投标中，价格是一个可以起决定作用的因素，对于那些纯硬件集成的项目来说，尤其如此。我们经常会看到，一些投标方只是因为投标报价与招标文件要求不符而导致废标，前期辛辛苦苦的投标努力因此而付之东流，十分可惜。 所以，在作投标报价时，一定要前前后后、不厌其烦地通览多遍招标文件中所有提到价格的地方，最好能有两个人分别看。很多情况下，招标文件会在几个地方提到投标价格，只有把所有这些地方的价格条款串起来看，才会真正知道如何报价，遗漏掉任何一条都可能导致报价错误。 投标方之间的价格高或低并不是中标的充分条件，以最高价或最低价中标的例子都有。但总起来看，价格较低或适中并接近于业主对系统的投资估算，将会使投标方在竞争中处于较为有利的地位，特别是在软硬件配置以及服务条款并没有很大出入的情况下。 实际上，系统集成项目的投标管理是一项十分复杂而艰苦的工作，而且每次投标基本上都是个案，没有放之四海而皆准的投标模式。我们只有在投标工作中积极探索，不断地总结经验，汲取教训，才能有效地提高投标管理的整体水平，才能在竞争日趋激烈的投标中获得更多的成功。
集成项目是系统集成项目的管理，属于项目管理中的一类项目管理内容。
项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
扩展资料：
项目管理的特性：
1、普遍性
项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
2、目的性
项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
3、独特性
项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
百度百科—项目管理
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